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从“姥姥芥末放多了”说到“怎么对流程进行绩效考核” - 王玉荣谈流程 - 畅享博客  

2009-02-10 14:40:56|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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从“姥姥芥末放多了”说到“怎么对流程进行绩效考核” (入选推荐日志,加10币)

和山西来的企业里的朋友一起吃饭,说起一段他们自己的家庭趣事:他们家会做一种腌菜,家里老人做好以后給小女儿尝,女儿说“姥姥,你往里面芥末放太多了啊”,大人都笑起来,这闺女真成了不问五谷的城里人,结果闹笑话了,那个腌菜就是腌的芥辣根,芥末味道哪里是放进去的,是本身就有的味道啊,小闺女整个把“因”和“果”給颠倒了。

这个段子对我有两点启发,一个是丰富了知识,我以前也不知道芥末味道和荠菜种子之间的关系,听了段子以后又到网上查询,就知道了。(以下文字的来源是百度百科):

芥末,又称芥子末。芥辣粉,是芥菜的成熟种子碾磨成的一种粉状调料。芥末微苦,辛辣芳香,对口舌有强烈刺激,味道十分独特,可用作泡菜、腌渍生肉或拌沙拉时的调味品。亦可与生抽一起使用,充当生鱼片的美味调料。
  绿芥末和黄芥末是两种完全不同的调味料。黄芥末源于我国,是芥菜的种子研磨而成,呈黄色,微苦,是一种常见的辛辣调料,多用于凉拌菜。绿芥末源于日本,由山葵或者辣根研磨而成,呈绿色,其辛辣气味强于黄芥末,且有一种独特的香气,多用于日本料理。)

还有一点,就是我想到经常被问到的一个问题,“怎么对流程进行绩效考核”,在“破门而入谈流程绩效”一文以后,还是有很多朋友希望我能具体谈谈流程考核的工具、方法。而我想说的是,流程考核没有唯一的、完美的教科书做法,你首先要回答的问题仍然是“你为什么要考核”,有了这个“因”,你才可以带出“果”,可不能“因”“果”颠倒了啊。下面就列举一些不同的“为什么要做流程绩效考核”的“因”带出的不同的“怎么做流程绩效考核”的“果”:

“因”:“为什么要做流程绩效考核”“果”:“怎么做流程绩效考核”没有具体目的,就是为了考核,所以要“全面考核”,或者是为了写论文建模型的需要

根据哈默对BPR的定义,“让流程的成本、质量、服务、速度发生戏剧性变化”,因此可以考虑从这四个方面对流程进行考核。也就是TQCS四个方面。有时候也可以把“服务”替换成“风险”。如:速度(整体交付时间、中间重点节点的执行时间、节点间的流转/等待时间);质量(流程实际运行的可靠度/波动性、);成本(可以采用作业成本法把成本因子分拆分摊到流程上);风险(包括:流程规范是否符合事先的约定/是否满足相应的约束条件;流程之于ISO、SOX等管理体系的合规性)。

因为我们公司已经开展了平衡计分卡考核,要深入做

既然平衡积分卡要落地,那么就可以考虑对流程也进行BSC四个维度的考核,分别是:财务指标、客户指标、内部运营指标和学习成长指标。

公司今年强调要提高服务质量

A 既然流程本质上是对流程服务的对象提供服务,因此最终也可以落到:服务的成本 vs. 服务的质量。那么,服务的质量可以是一个流程可靠度和流程时间的加权值,服务的成本可以是一个从子指标得到的加权值,那么,这个流程的综合绩效就可以等于  服务质量/服务成本。也就是性价比的概念

B 既然流程本质上是对流程服务的对象提供服务,那么,根据“服务质量品质模式”(该模式的具体说明略),可以对四类品质缺口分别进行度量,比如“知识缺口的每百万次缺陷机会的实际发生缺陷次数”。这里也引入了6西格码的惯用度量指标。

高层提出说要和供应商发展新型合作关系

根据斯切尔对流程的定义,“流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系”,那么,流程怎么度量,应该去调研、倾听和采纳流程的客户、流程的供应商的声音,而不仅仅是流程执行人、内部部门的声音。流程的客户、流程的供应商用什么语言(而不是流程执行人惯用的内部术语)、从哪些方面来衡量这种关系,那么就构成对流程的度量。

要对一个宏观流程进行考核,其实里面还包括很多具体的小流程

一个高阶流程的评估结果可以来自于这个高阶流程分解下来的流程树,各个构成性的流程分别评估出来是多少分,加权可以得出是高阶流程的评估结果。比如,某企业营销流程体系可能包括N个一级别子流程和M个二级别子流程,那么整个营销流程体系得多少分?可以来自于这个树的分叉得分的加权平均。

考核是为了“提高众人紧迫感”用的,是为了揭示流程上效率有多低下、暴露流程的问题暴露上下游不同部门的扯皮、割裂、不配合的程度

 根据流程中的上下游两个不同部门之间签订的SLA(服务水平协议)来考核;或者用AMT咨询在某省某市移动公司做的一个成功咨询案例的做法,部门之间签订一个简化版本的SLA,即各部门公开对其他上下游部门的承诺以及明晰提出要求其他部门做出什么承诺,对承诺进行显性、定量、在公开场合进行承诺公开、实时化IT统计、持续化制度化跟进整改

是某个具体行业如电信运营商要做流程考核 

如电信运营商行业的TL9000,对在ISO基础上增加了80多项行业的特殊考核指标,TL9000通过认证的企业有义务对这些指标进行记录,并报告给全球的一个集中的认证委员会,这个委员会会发布一个数据的分析统计报告,各TL9000通过认证的企业则对照进行对标优化。在汽车相关行业(包括配件企业)这个体系则是16949。

是聚焦到某流程如供应链流程进行考核

可参见SCOR模型给出的对供应链流程的各级绩效考核指标,还请研究一下SCIP(供应链信息门户),理解流程绩效在电脑上实时让经理层看到的具体的截屏是什么样子。

考核是为了吓唬业务部门,树立流程管理部门或者企业管理类部门的威信

靠吓唬不能树立长久真正的威信。对流程的评估/考核,三种做法统筹即“稽查、测评、审计”。而且要处理好“流程评估者”和“流程的业务部门执行人”之间的关系。如果评估者去生硬评估,那么自然会遭到抵触。所以,要认真设计:如何开展流程经理的自我检查;自我检查怎样从“完整性、有效性、遵循性”三个方面来开展;流程评估者如果是企业管理部这样的部门,这个部门的职责是什么,怎么有所为有所不为;流程评估者去审计的时候,审计原则是什么;流程评估者应该怎样把评估的精力放到“流程经理是否到位”上,即放到“流程管理的人才体系的建设上”,从而和流程的关键执行人站到一个战壕里来。--这些其实是“流程评估/考核的治理体系设计”。

(请填写你要做流程考核的“因”)(请思考你怎么做流程考核的“果”)

上面这个表格还可以不断丰富完善,欢迎各位来补充。对了,下次吃日本料理的时候,别忘了,不管“日本芥末”还是“本土芥末”,先回想清楚因果、再下筷子不迟!

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(王玉荣的联系邮箱:luna.wang@AMT.com.cn)

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