关于什么是流程，我倒愿意从为什么要谈流程这样一个话题来展开。
如果你所在的企业，事业单位，甚至是NGO，非盈利性组织，已经有一些经理、骨干觉得他们每天要花很多时间跨部门的协调，跨岗位的协调，他已经觉得客户就他们所经历到的服务进行投诉，客户抱怨在他们被服务的全程当中，这儿或者那儿总会有一件不太满意的地方,我觉得这个时候流程这个字眼就会自然的涌现出来。
所谓流程就是跨岗位，跨部门流转的过程，流转的过程就是流程。更加简洁的话说就是这个事至少两个人或者三个人以上才能完成，这就是流程。如果当前企业所发展的阶段只是一个小的组织，一共5、6个人，彼此在一个办公室里都能看见。我觉得可能不需要大流程，没有为跨岗位，跨部门的流程费心。但是我们听到很多企业快速增长的故事，以及快速增长当中管理掉链子的故事，当以前熟识的同事不在一个办公室办公，经常需要和不同部门的人打交道的时候是否感觉到有部门壁垒的存在？是否感觉到有推诿、扯皮的情况存在？是否客户感觉到说和这个企业打交道已经不是以前那么顺畅，高效？于是这个时候就自然会谈到流程。
我可以举一家企业的例子，这家企业是国内知名做通讯设备的的。他很想把他的产品卖给国外的一家企业，欧洲的一家电信公司。这家公司比较傲慢，说我以前都是和欧洲的电信运营商打交道，和亚洲第三世界的供应商合作得不多。既然亚洲这家企业有诚意，我也愿意派一个专家团到你这家中国的企业看一看。如果能够顺利通过我的供应商认证，我们可以再考虑合作。当然是这家企业比较严阵以待，组织各个部门经理来应考。对方派来的客户评估团提的问题当中有一个很重要的就是，在你们端到端的产品研发流程上，也就是从产品概念刚刚萌发直到最后产品完全完成设计，有哪个问题是已经达成共识，排在最前面去优化，去突破和解决的？
大家有没有意识到，在中国很大一部分企业还真不懂这个问题，因为每个部门可能都习惯了说我会跟我的上级汇报工作，我的上级再告诉我工作哪儿做得不对。但是打通整个流程，跨越部门利益来思考，这个流程还不是看一个工作的片断，看的是一个从头到尾，类似于乌鲁木齐到上海这个大铁路的提速到底有哪5个问题是大家达成共识最后解决的？当时在这家中国企业现场就没有人能够回答这个问题。因为如果你说5条可能和他说的5条就不一样，因为以前确实没有提到流程，把它作为管理对象来开过会，来好好思考一下面对流程，各个部门之间到底从产品研发到最后产品设计完成一定要多长时间，哪里可以改进。或者说从整个产品设计完成到整个采购、生产、产品和服务交付到客户的门口，整个的产品服务交付的过程，或者从客户投诉的发生直到最后客户感觉到这个问题一次解决成功。整个这样一个从头到尾的流程上，企业到底有哪5个问题是达成共识要来解决的？我想能回答出这样问题的企业应该在流程管理上已经具备相当的水平。”
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